Руководство ВИЗ-Стали поделилось секретами своей кадровой работы

Начальник управления персоналом завода «ВИЗ-Сталь» Олег Ищенко рассказал, как создать команду профессионалов.

   

   

Кадры: теория и практика

Ольга Владимирова: Всё чаще теоретики бизнеса говорят, что в условиях кризиса конкурентоспособность компании определяет в первую очередь наличие высокопрофессиональной команды. И только потом – финансовые показатели и производственные мощности. Вы разделяете эту точку зрения?

Олег Ищенко: Профессионалы нужны всегда – вне зависимости от кризиса. Тем не менее в условиях жесточайшей рыночной конкуренции, в которых сегодня живёт металлургическая отрасль, работа по развитию кадров приобрела особую актуальность. Я согласен с теми, кто справедливо считает: кадровый потенциал – главное, что есть у компании. Ибо именно благодаря людям, их творчеству, сопричастности и вовлечённости в решение стратегических задач компании, нацеленности на результат достигаются наивысшие результаты в бизнесе.

Одним из ключевых направлений кадровой стратегии предприятий «Группы НЛМК» (в которую входит и наше предприятие) является управление талантами. Речь идёт о выявлении перспективных сотрудников – тех, кто может минимальными ресурсами добиться максимальных результатов. Жизненно важно, чтобы мы понимали, кто наши эффективные люди, на каких рабочих местах трудятся эти «звёздочки» и как им обеспечить правильный карьерный рост, чтобы использовать и реализовать их потенциал максимально.

В прошлом году был дан старт реализации единой политики развития и карьерного роста сотрудников площадок НЛМК. Это открыло перед ними новые возможности за счёт участия в проектах, направленных на саморазвитие, формирование мотивации к качественной работе и достижению высоких результатов, вовлечение в процессы повышения эффективности предприятия.

– Можете рассказать о наиболее интересных проектах?

– Один из них связан с внедрением технологии формирования кадрового резерва топ-менеджеров по программе Hi-Po (сокращенное англ. highpotential – «высокий потенциал»). При помощи тестирования мы выявили «топ-40» сотрудников с высоким потенциалом и для каждого сформировали планы индивидуального развития и карьерного продвижения. Сейчас наш «пул талантов» проходит обучение по совершенствованию управленческих компетенций. Мы обучаем их таким необходимым навыкам, как эффективная презентация и коммуникация, тайм-менеджмент, ведение переговоров, работа в команде и др.    

   

Ещё одна интересная программа – «Топ-1000» – реализуется уже на уровне «Группы НЛМК». Принять в ней участие могут работники как рекомендованные руководителями и кадровой службой, так и самостоятельно заявившие о своей готовности попробовать силы в программе. Прошедшие отбор и обучение смогут сделать карьеру не только на своём предприятии, но и на других активах компании.

Таким образом, шаг за шагом, постепенно мы из собственных сотрудников выращиваем будущую управленческую элиту предприятия. Преимущество такого подхода в том, что они знакомы со спецификой работы в компании. Мы даём возможность профессионального и карьерного роста работникам и рассчитываем на долгосрочное сотрудничество и сверхрезультаты. Сегодня эти задачи стоят в одном ряду с улучшением качества продукции, контролем за себестоимостью, повышением операционной эффективности.

Рабочая элита

– Не секрет, что работа на заводе не слишком привлекает современную молодёжь. Как «ВИЗ-Сталь» решает проблемы обновления производственного персонала?

– Важная часть кадровой работы связана с обеспечением притока перспективных выпускников профильных высших и средних учебных заведений. Чтобы оставаться привлекательным работодателем, иметь возможность формирования и обновления рабочей элиты, мы проводим образовательные экскурсии, организуем для будущих металлургов производственную практику с частичной оплатой труда, развиваем систему наставничества.

Наше производство высокотехнологичное и требует специальной профессиональной подготовки. Особый акцент мы делаем на внедрении элементов дуальной системы обучения с углублённым изучением специфики выпуска трансформаторного проката в базовых учебных заведениях: в Уральских политехническом и энергетическом колледжах, в Институте материаловедения и металлургии УрФУ. И результаты есть. У нас трудятся сотни выпускников, которые пришли на завод сначала экскурсантами, затем практикантами, потом рабочими и молодыми специалистами, а сейчас работают на руководящих должностях.

За последние годы трудовой коллектив омолодился на 5 лет. Средний возраст персонала составляет 42 года, что очень неплохо для предприятия, производство которого создавалось в 70-е годы прошлого века. 25% наших работников – молодёжь до 35 лет. Более 70% сотрудников имеют профессиональное образование, около 25% – высшее. При этом показатели текучести кадров не превышают 5%. Мы гордимся тем, чего достигли.

«Главное – развиваться»

– А как в дальнейшем строится работа с молодыми специалистами?

– Сегодня мало привлечь молодых сотрудников на производство. Нужно, чтобы они «выросли» в настоящих, высокопрофессиональных, компетентных специалистов. Понимая, что необходима правильная фокусировка, чтобы нужный человек оказался в нужном месте и в нужное время, мы даём работникам различные возможности для самовыдвижения, для попадания в кадровый резерв.

Для этого постоянно ищем новые формы вовлечения молодёжи в корпоративные проекты, которые дают возможность почувствовать себя одной командой, проявить лидерские качества, раскрыть профессиональный и творческий потенциал. Конкурсы профмастерства «Мастер года», «Молодой лидер» включают многоэтапные испытания, позволяющие выявить и поощрить тех, кто обладает особой харизмой, может повести за собой.

Их продолжением стали социальные волонтёрские программы. В прошлом году участники конкурса «Мастер года» инициировали целый ряд благотворительных проектов по оказанию помощи инвалидам и детям-сиротам. Своими силами разбили сад камней и цветники в социальном учреждении для людей с ограниченными возможностями. Провели футбольный турнир для детей-сирот, куда в качестве болельщиков пригласили потенциальных усыновителей. Организовали ремонт в детском доме Богдановича. В этом году участники конкурса «Молодой лидер» продолжили традицию социальных проектов и заложили аллею из 150 деревьев в честь 290-летия Верх-Исетского завода.

– Резюмируя наш разговор, можете сформулировать в двух словах: что в кадровой работе современного промышленного предприятия вы считаете самым важным?

– Научить каждого работника работать в режиме непрерывного развития и сделать это нормой – главная задача кадровой службы. От её решения во многом зависит эффективная деятельность предприятия.

Смотрите также:

• Полпред Игорь Холманских восславил водителей, спортсменов и даже директоров →
• На уральских заводах создают среду для роста сотрудников →
• Кто станет опорой для опорного края? →